Las organizaciones que lideran en experiencia del cliente suelen ser admiradas por sus altos niveles de servicio, rapidez de respuesta y cercanía con el mercado. Sin embargo, detrás de esos indicadores positivos aparece una pregunta incómoda: ¿qué sucede puertas adentro con las personas que hacen posible esa experiencia?
En la foto: Lilian Ávila, gerente de planificación estratégica de la Universidad San Carlos
PLUS: En muchas empresas vemos indicadores de satisfacción del cliente en niveles muy altos, pero al mismo tiempo una rotación creciente de colaboradores. ¿Cree que existe una relación directa entre ambos fenómenos?
Lilian Ávila: Sí, creo que puede existir una relación directa cuando los resultados se logran exclusivamente a través del esfuerzo adicional de las personas y no mediante procesos sostenibles. Muchas organizaciones celebran indicadores de satisfacción del cliente, pero pocas se detienen a analizar el costo humano que existe detrás de esos resultados.
Incluso me atrevería a decir que, en algunos casos, esa satisfacción puede convertirse en un indicador parcialmente ficticio, porque se sostiene sobre la presión constante de los equipos. Cuando las personas se desgastan y terminan saliendo de la organización, se inicia nuevamente el proceso de selección, capacitación y adaptación de nuevos colaboradores. Tarde o temprano, esa dinámica termina afectando tanto la experiencia del colaborador como la del cliente.
Cuando una empresa exige permanentemente más rapidez, más disponibilidad y más flexibilidad sin acompañarlo con recursos, reconocimiento y bienestar, es natural que aparezcan el agotamiento y posteriormente la rotación. El desafío no es elegir entre el cliente o el colaborador; el desafío es construir una organización capaz de cuidar a ambos al mismo tiempo.
PLUS: ¿Hasta qué punto la presión por cumplir con las expectativas de los clientes puede generar desgaste, estrés o agotamiento en los equipos de trabajo?
Lilian Ávila: Puede generar un impacto muy importante cuando se convierte en una exigencia constante y no en un desafío puntual. Las personas pueden asumir momentos de alta presión, pero no pueden vivir permanentemente en modo urgencia.
Existe una frase muy conocida que dice que muchas veces no sabemos diferenciar lo urgente de lo importante. Aunque parezca una frase desgastada, sigue siendo muy vigente en las organizaciones. Cuando todo es urgente, normalmente dejamos de lado lo importante: la mejora de procesos, la capacitación, las mentorías, los espacios para innovar y la posibilidad de que las personas propongan cambios. En ese contexto, los equipos terminan resolviendo problemas de hoy sin tener tiempo para construir soluciones para mañana.
Cuando los colaboradores sienten que siempre deben hacer más con menos, que los errores no tienen espacio para el aprendizaje o que las metas son inalcanzables, comienza a deteriorarse la motivación. Inicialmente se observa cansancio, luego desinterés y finalmente desconexión emocional con el trabajo.
PLUS: Desde su experiencia, ¿cuáles son las principales señales que alertan que una organización está priorizando la experiencia del cliente por encima de la experiencia del colaborador?
Lilian Ávila: Desde mi experiencia, una de las principales señales aparece cuando la organización conoce con exactitud los indicadores de satisfacción de sus clientes, pero desconoce o minimiza indicadores relacionados con sus colaboradores, como la rotación, el ausentismo, el clima laboral o el nivel de compromiso de los equipos. Y aun cuando estos indicadores existen, vale la pena preguntarse cuántas organizaciones realmente los analizan con la misma profundidad que los indicadores comerciales y, más importante aún, cuántas toman decisiones concretas cuando los resultados muestran señales de alerta.
Otra señal es cuando todas las conversaciones estratégicas giran alrededor de los clientes, las ventas o los resultados, mientras que los temas relacionados con las personas solo aparecen cuando surge un problema. En esos casos, la experiencia del colaborador deja de ser una prioridad y pasa a ser una consecuencia.
También es una señal de alerta cuando los equipos tienen cada vez menos espacios para capacitarse, proponer mejoras, innovar o participar en decisiones que afectan su trabajo. Paradójicamente, muchas organizaciones buscan mejorar continuamente la experiencia del cliente, pero dejan de escuchar a quienes están en contacto directo con él todos los días.
Finalmente, cuando la alta rotación comienza a verse como algo normal o inevitable, considero que la organización debería detenerse a reflexionar. Las personas son quienes sostienen la cultura, el conocimiento y la experiencia que recibe el cliente. Cuando su bienestar deja de formar parte de la estrategia, tarde o temprano los resultados también comienzan a resentirse.
PLUS: ¿Qué impacto tiene la alta rotación en la calidad del servicio y en la capacidad de sostener una experiencia consistente para los clientes a largo plazo?
Lilian Ávila: La rotación tiene un impacto mucho más profundo de lo que normalmente se percibe. Cada colaborador que se va se lleva conocimiento, experiencia, relaciones y aprendizaje acumulado.
Cuando la rotación es alta, las organizaciones entran en un ciclo permanente de capacitación y adaptación, lo que afecta la productividad y la consistencia del servicio. Los clientes perciben esos cambios, especialmente cuando se pierde cercanía, rapidez de respuesta o capacidad de resolución.
De hecho, todos lo hemos experimentado alguna vez como clientes. Regresamos a un lugar donde siempre fuimos atendidos con amabilidad, empatía y conocimiento de nuestras necesidades, y de repente encontramos una atención diferente, menos cercana o menos resolutiva. En ese momento sentimos que algo cambió y, aunque no conozcamos las razones internas, percibimos que la organización ya no nos está cuidando de la misma manera. Por eso creo que lo que ocurre dentro de una empresa inevitablemente termina reflejándose hacia afuera.
La experiencia del cliente puede mantenerse durante un tiempo gracias al esfuerzo de quienes permanecen, pero a largo plazo se vuelve muy difícil sostenerla si no existe estabilidad en los equipos.
PLUS: Algunas empresas sostienen que «el cliente siempre es primero». ¿Comparte esa afirmación o considera que primero debe estar el colaborador para que luego pueda cuidar al cliente?
Lilian Ávila: Creo que durante muchos años escuchamos que el cliente siempre es primero. Hoy entiendo que el colaborador es quien hace posible que el cliente reciba una experiencia extraordinaria.
No se trata de elegir uno sobre otro. Sin embargo, si una organización descuida sistemáticamente a sus colaboradores, tarde o temprano también terminará afectando la experiencia de sus clientes.
Existe una idea que, aunque parezca una frase conocida, sigue siendo muy cierta: dime cómo es tu organización y te diré qué tipo de atención reciben tus clientes. La cultura interna, el estilo de liderazgo, la forma en que se gestionan los errores, el reconocimiento y el respeto hacia las personas terminan reflejándose en cada interacción con el cliente. Es muy difícil ofrecer hacia afuera una experiencia que no existe primero dentro de la organización.
Un colaborador comprometido, valorado y escuchado transmite naturalmente esa misma experiencia hacia afuera. Por eso considero que cuidar al colaborador no es una acción de bienestar aislada; es una estrategia de negocio.
PLUS: ¿Qué estrategias de Recursos Humanos han demostrado ser efectivas para equilibrar altos estándares de servicio con el bienestar, compromiso y permanencia de las personas?
Lilian Ávila: Escuchar activamente a los colaboradores, desarrollar liderazgos cercanos, ofrecer oportunidades reales de crecimiento, reconocer el desempeño y promover flexibilidad cuando es posible son acciones que tienen un impacto significativo.
También creo que todas las organizaciones pueden construir una buena experiencia para sus colaboradores, independientemente de su tamaño o presupuesto. El punto de partida no es el dinero, sino la intención genuina de la organización de poner a las personas dentro de su estrategia. A partir de ahí, cada empresa puede adecuar los recursos con los que cuenta para generar mejores experiencias. Tal vez no sea posible hacerlo todo al mismo tiempo, pero sí avanzar de manera consistente. Y eso es algo que los colaboradores perciben y valoran.
PLUS: Si tuviera que dar una recomendación a los líderes que hoy celebran excelentes resultados de satisfacción del cliente, pero enfrentan una alta rotación, ¿qué les diría?
Lilian Ávila: Les diría que observen más allá de los indicadores de corto plazo.
Los resultados son importantes, pero también lo es entender cómo se están logrando. Si los excelentes resultados dependen de un esfuerzo extraordinario constante de las personas, la organización está construyendo un éxito difícil de sostener en el tiempo.
La escucha es fundamental, medir el clima organizacional con la misma seriedad con que se mide la satisfacción del cliente y generar espacios genuinos de diálogo con los equipos. Así como preguntamos a los clientes qué tan satisfechos están con nuestros servicios, también deberíamos preguntarnos con qué nivel de satisfacción nuestros colaboradores viven su experiencia dentro de la organización.
A veces, las respuestas que buscamos para mejorar la experiencia del cliente ya se encuentran dentro de la organización, en las personas que viven los procesos y atienden las necesidades de los clientes todos los días. Los mejores resultados suelen aparecer cuando la organización logra que tanto los clientes como los colaboradores se sientan valorados, escuchados y parte de una experiencia positiva.
PLUS: ¿Es posible alcanzar una experiencia extraordinaria para el cliente sin construir primero una experiencia extraordinaria para el colaborador? ¿Por qué?
Lilian Ávila: Puede lograrse temporalmente, pero difícilmente de forma sostenible.
Las organizaciones son, en esencia, personas sirviendo a personas. Cuando un colaborador se siente valorado, respetado y parte de un propósito, entrega mucho más que una tarea; entrega compromiso, creatividad y pasión.
Siempre he sostenido que la relación entre un colaborador y una organización se parece mucho a cualquier relación humana significativa: la confianza no aparece de un día para otro, se construye, se fortalece y se cultiva con el tiempo. Cuando esa confianza logra echar raíces sólidas, se transforma en una relación capaz de generar resultados sostenibles y positivos para todos. Esa confianza es la que permite que las personas se pongan genuinamente al servicio de otras personas, incluyendo a los clientes.
Por eso creo que las mejores experiencias para los clientes nacen de organizaciones que comprenden que el bienestar de sus colaboradores no es un gasto ni un beneficio adicional, sino una inversión estratégica para construir relaciones sólidas y resultados duraderos.
Perfil – Lilian Ávila
Lilian Avila es Administradora y Contadora Pública, con un MBA por la Universidad Alfonso X el Sabio de España y certificación internacional en Coaching. Cuenta con más de 15 años de experiencia en gestión de personas, desarrollo organizacional, liderazgo de equipos y planificación estratégica, acompañando procesos de transformación y crecimiento institucional.
Desarrolló gran parte de su trayectoria profesional en el ámbito del Talento Humano, liderando iniciativas de desarrollo organizacional, cultura, formación y gestión de personas. Su experiencia y visión estratégica la llevaron posteriormente a formar parte del Directorio del Consejo de Administración de la organización donde se desempeña actualmente como Gerente de Planificación Estratégica y Gestión Financiera, integrando la gestión de personas con la estrategia institucional para impulsar resultados sostenibles.
Es miembro de DCH Paraguay desde enero 2024.
