Crédito columna: Mario Contreras, consultor en gestión y desarrollo de negocios
El liderazgo suele ser una de las principales fortalezas de una empresa. Una dirección comprometida, capaz de decidir rápidamente y profundamente involucrada en el negocio puede ser determinante para construirlo, superar dificultades y aprovechar oportunidades.
Sin embargo, existe una paradoja que aparece a medida que las organizaciones evolucionan: el mismo liderazgo que permitió impulsar el crecimiento puede terminar convirtiéndose en uno de sus límites.
No necesariamente porque quien dirige esté haciendo algo mal. El problema puede ser mucho más simple: la empresa alcanzó una dimensión que requiere capacidades organizacionales diferentes de aquellas que permitieron construirla.
Las capacidades para crear no siempre son las mismas que para escalar
Esta distinción es especialmente importante en empresas desarrolladas alrededor de sus fundadores.
Durante años, el propietario puede concentrar relaciones comerciales, conocimiento del mercado, decisiones financieras, negociación con proveedores y buena parte de los criterios utilizados para administrar el negocio.
En determinadas etapas, esta concentración tiene ventajas. Permite velocidad, coherencia y control.
Pero el crecimiento cambia las condiciones.
Más clientes, colaboradores, productos, canales o unidades de negocio significan también mayor complejidad. Aumentan las decisiones, la necesidad de coordinación y la cantidad de información que debe procesarse.
Llega entonces un momento en que trabajar más, supervisar más o involucrarse todavía más deja de ser una respuesta sostenible.
El problema ya no es cuánto puede hacer quien dirige.
El problema es cuánto puede hacer la organización sin depender permanentemente de él.
Cuando profesionalizar significa también ceder espacio
En mercados empresariales más desarrollados es habitual encontrar compañías en las que sus fundadores, después de llevar el negocio hasta determinada etapa, incorporan ejecutivos profesionales para conducir una nueva fase de crecimiento.
En algunos casos será un gerente general o un CEO. En otros, una dirección comercial, financiera u operacional más robusta. Y en muchos casos el propio fundador continúa liderando, pero modifica profundamente su función.
No existe una fórmula única.
Lo importante es el principio: fundar una empresa, administrarla y escalarla pueden requerir capacidades diferentes.
Reconocerlo no representa una pérdida de liderazgo.
Puede ser precisamente una de sus mayores demostraciones.
Porque profesionalizar una empresa implica comprender que el objetivo no es preservar indefinidamente la forma en que funcionó hasta hoy, sino construir la organización que necesitará mañana.
Profesionalizar tampoco significa burocratizar
Existe aquí una distinción fundamental.
Profesionalizar una empresa no significa necesariamente incorporar más gerentes, multiplicar procedimientos o reproducir la estructura de una gran corporación.
Significa desarrollar capacidad de gestión.
Responsabilidades claras. Información confiable. Indicadores relevantes. Criterios para decidir. Procesos que permitan ejecutar consistentemente. Y personas con autoridad y responsabilidad real sobre sus resultados.
Una organización madura no es aquella en la que nadie necesita al propietario.
Es aquella en la que cada problema llega al nivel adecuado para ser resuelto.
Eso permite que la dirección deje progresivamente de administrar excepciones y pueda concentrarse en aquello que realmente requiere su atención.
El costo de utilizar la dirección para administrar el presente
Cuando un propietario o gerente general dedica una parte importante de su jornada a destrabar problemas operativos, aprobar excepciones o intervenir en decisiones que podrían resolverse en otros niveles, existe un costo que pocas veces se mide.
No es solamente el tiempo utilizado.
Es aquello que dejó de hacer.
Analizar una oportunidad. Revisar la estrategia. Desarrollar a una persona clave. Evaluar una inversión. Comprender un cambio en el mercado. Fortalecer una relación estratégica. Anticipar un riesgo.
Una organización que absorbe permanentemente la atención de sus principales ejecutivos termina utilizando capacidad estratégica para administrar el presente.
Y eso también puede limitar el crecimiento.
Una pregunta que puede revelar mucho
Existe una pregunta sencilla:
¿Qué ocurriría si la persona que concentra las principales decisiones de la empresa se ausentara durante 30 días?
Si determinadas decisiones estratégicas debieran esperar, sería comprensible.
Pero si comienzan a detenerse negociaciones, compras, decisiones comerciales, autorizaciones, proyectos o respuestas relevantes a clientes, probablemente exista una dependencia que merece ser analizada.
La diferencia es importante:
una empresa necesita dirección; no debería necesitar que la dirección intervenga permanentemente para poder funcionar.
El liderazgo también consiste en saber cuándo cambiar
Una de las decisiones más complejas para quien construyó una empresa puede ser reconocer que la siguiente etapa requiere una organización diferente.
A veces significará delegar más.
Otras veces, desarrollar nuevos liderazgos.
Puede significar incorporar capacidades que hoy no existen dentro de la empresa.
Y, en determinadas circunstancias, incluso puede significar entregar parte de la conducción ejecutiva a alguien mejor preparado para gestionar la siguiente etapa, mientras el fundador asume otro papel desde el cual continúe aportando valor.
No existe una única respuesta porque cada organización tiene una realidad diferente.
Pero sí existe una pregunta que toda empresa que pretende crecer debería hacerse:
¿Estamos construyendo la organización que necesita nuestro próximo nivel de crecimiento o seguimos administrando con la estructura que nos permitió llegar hasta aquí?
Esta pregunta es especialmente relevante en economías y mercados empresariales que están creciendo y profesionalizándose.
Porque la competitividad de una empresa no depende solamente de encontrar oportunidades comerciales. Depende también de desarrollar la capacidad para aprovecharlas y sostenerlas.
El desafío del liderazgo, por tanto, no consiste únicamente en llevar una empresa hasta determinado nivel.
También consiste en reconocer cuándo ese nivel exige cambiar la propia forma de dirigirla.
Porque, en algún momento, crecer deja de depender de cuánto más pueda hacer quien dirige y comienza a depender de cuánto más sea capaz de hacer la organización que construyó.
