Crédito Columna: Mario Contreras, consultor estratégico
Durante años, las empresas han hablado de transformación digital, experiencia del cliente, omnicanalidad y nuevas tecnologías. Se han incorporado aplicaciones, plataformas de atención, sistemas CRM, chatbots y múltiples canales de contacto.
Sin embargo, quizás el cambio más importante no ocurrió dentro de las empresas, sino fuera de ellas: cambió el cliente.
Hoy una persona puede comparar precios en segundos, comprar desde su teléfono, seguir un pedido en tiempo real, cambiar de proveedor con mayor facilidad y compartir públicamente una mala experiencia. Pero, sobre todo, se acostumbró a que muchas cosas sean simples.
Y esa expectativa no desaparece cuando entra en contacto con una empresa que todavía funciona de otra manera.
El cliente no conoce —ni tendría por qué conocer— la estructura interna de una organización. No sabe qué departamento debe autorizar una solicitud, qué sistema utiliza cada área o por qué una información que entregó ayer debe proporcionarla nuevamente hoy.
Desde su perspectiva, existe una sola empresa. Ahí comienza uno de los problemas que observo con frecuencia en las organizaciones: muchas experiencias deficientes de clientes no son realmente problemas de atención. Son problemas de gestión.
Cuando el proceso interno se convierte en problema del cliente
Imaginemos una situación bastante común.
Un cliente realiza una solicitud por un canal digital. Después debe llamar para conocer su estado. Quien responde no puede acceder a toda la información y lo deriva a otra área. Allí vuelven a pedirle antecedentes que ya había entregado. Probablemente cada persona que participó en el proceso hizo correctamente su trabajo.
Y, sin embargo, para el cliente la experiencia fue mala. Esto ocurre porque las empresas suelen organizarse verticalmente: ventas, operaciones, administración, tecnología, servicio al cliente, logística. Cada área tiene responsabilidades, indicadores y procedimientos propios.
El cliente, en cambio, vive la experiencia horizontalmente. Para él no existen esas divisiones. Existe una necesidad que comienza en un punto y debería resolverse en otro.
Cuando nadie observa ese recorrido completo, aparecen las fricciones: esperas, transferencias, información duplicada, respuestas contradictorias y procesos que parecen perfectamente razonables desde dentro, pero incomprensibles desde fuera.
Digitalizar no necesariamente significa simplificar
Existe además una confusión frecuente entre digitalización y transformación. Trasladar un proceso complejo desde un formulario físico hacia una aplicación no necesariamente lo hace mejor. Si continúan existiendo las mismas autorizaciones innecesarias, pasos redundantes o falta de integración entre áreas, simplemente hemos digitalizado la complejidad.
Incluso podemos hacerla más visible. Un cliente probablemente no valora una aplicación porque sea tecnológicamente avanzada. La valora porque puede resolver algo rápidamente. Tampoco evalúa un chatbot por la tecnología que utiliza, sino por si obtiene o no una respuesta.
La tecnología tiene enorme capacidad para mejorar la experiencia, pero difícilmente puede corregir por sí sola un proceso mal diseñado. Antes de automatizar habría que preguntarse algo bastante más básico: ¿este proceso debería funcionar así?
La nueva competencia también es por simplicidad
Hay otro cambio importante. Las expectativas de los clientes ya no se forman únicamente comparando empresas del mismo sector.
Una buena experiencia digital en una industria modifica lo que esperamos de las demás. Cuando nos acostumbramos a realizar una operación en pocos pasos, seguir algo en tiempo real o recibir una respuesta inmediata, comenzamos a preguntarnos por qué otras interacciones siguen siendo innecesariamente complicadas.
Eso eleva el estándar para todos. Por esta razón, la simplicidad está dejando de ser solamente una característica deseable de la experiencia del cliente. También puede convertirse en una ventaja competitiva.
Y simplificar no significa eliminar controles importantes ni reducir la calidad. Significa revisar procesos desde la perspectiva de quien los utiliza y preguntarse cuánto de lo que hacemos internamente realmente agrega valor.
Mirar la empresa desde afuera
Una práctica sencilla puede revelar bastante: recorrer un proceso completo como lo haría un cliente.
¿Cuántas veces debe entregar la misma información? ¿Cuánto tiempo espera sin saber qué está ocurriendo? ¿Cuántas personas o áreas intervienen? ¿Puede conocer el estado de su solicitud? ¿Debe entender cómo está organizada la empresa para conseguir una solución? Estas preguntas parecen propias de servicio al cliente, pero en realidad atraviesan toda la organización.
Porque mejorar la experiencia no siempre requiere una gran inversión tecnológica. A veces comienza eliminando un paso, integrando dos áreas, entregando mejor información o permitiendo que quien atiende pueda resolver algo sin iniciar una cadena de autorizaciones.
He trabajado durante años en operaciones, procesos y gestión, y una conclusión que se repite es que la experiencia que recibe el cliente suele ser el reflejo de cómo funciona la empresa por dentro.
Cuando las áreas están desconectadas, el cliente lo siente. Cuando la información no fluye, el cliente espera. Cuando nadie tiene capacidad para resolver, el cliente es transferido.
Por eso, quizás la pregunta ya no sea solamente cuánto han cambiado nuestros clientes. Sabemos que cambiaron. La pregunta más incómoda es otra: ¿Nuestras empresas cambiaron al mismo ritmo que ellos?
