Las empresas industriales operan hoy en uno de los contextos más desafiantes de los últimos años. A las exigencias históricas de productividad, eficiencia, calidad y control de costos, se suman nuevas presiones: automatización, transformación digital, mayor velocidad de respuesta, escasez de talento calificado, nuevas expectativas generacionales y una necesidad creciente de sostener resultados sin deteriorar la capacidad interna de ejecución.
En la foto: Clarisa Rodas, gerente de personas en CIE SA.
En este escenario, la gestión de personas dejó de ser una función de soporte. Se convirtió en una variable crítica de competitividad. Porque en la industria pesada ya no alcanza con invertir en tecnología, procesos o infraestructura: el verdadero diferencial está en la capacidad de formar talento, fortalecer líderes y construir equipos capaces de sostener operaciones exigentes en entornos de cambio permanente.
Conversamos con Clarisa Rodas, gerente de personas en CIE SA, sobre los desafíos que hoy enfrentan las empresas industriales y sobre por qué el liderazgo, el desarrollo interno y la sostenibilidad del talento se volvieron temas centrales para el negocio.
PLUS: ¿Cuáles son hoy los principales desafíos que enfrenta la industria pesada para sostener competitividad en entornos de alta exigencia?
Clarisa Rodas: La industria dejó de competir solo por cómo produce, y empezó a competir por quién es capaz de sostener esa producción. El desafío, además de la eficiencia operativa, es sostener resultados en un contexto de mayor velocidad, menor margen de error y escasez de talento técnico.
En Paraguay la capacidad industrial está creciendo más rápido que la disponibilidad de talento, lo que obliga a las empresas a desarrollar liderazgo, formar capacidades internas y asegurar que los equipos puedan responder sin deteriorarse. El diferencial ya no está solo en la tecnología o procesos, sino en las personas que sostienen la operación.
PLUS: Históricamente, la industria puso el foco en la operación. ¿En qué momento la gestión de personas pasó de ser un área de soporte a convertirse en una función estratégica para el negocio?
Clarisa Rodas: En un entorno de mayor exigencia, automatización y presión por resultados, los procesos ya no alcanzan. El diferencial pasa a ser cómo están diseñados los equipos, el liderazgo y la forma de trabajar. Ahí RRHH deja de acompañar y pasa a hacer posible la ejecución del negocio.
PLUS: En un contexto donde el talento técnico es cada vez más escaso, ¿por qué desarrollar talento interno dejó de ser una buena práctica y pasó a ser una necesidad estratégica?
Clarisa Rodas: El talento crítico no puede depender exclusivamente del mercado; la industria tiene que aprender a construirlo. La escasez de talento técnico dejó de ser un problema de reclutamiento para convertirse en un desafío de desarrollo. Las organizaciones que siguen buscando afuera lo que no están formando adentro, terminan compitiendo en un mercado cada vez más limitado.
Hoy, desarrollar talento interno no es una buena práctica: es la única forma sostenible de asegurar capacidades críticas y sostener la operación en el tiempo. La competitividad ya no depende de quién consigue talento, sino de quién es capaz de desarrollarlo.
PLUS: ¿Qué tiene que cambiar en la propuesta de valor de una empresa industrial para resultar atractiva para las nuevas generaciones, sin perder disciplina operativa ni foco en resultados?
Clarisa Rodas: El desafío ya no es solo atraer talento joven sino construir organizaciones donde ese talento quiera quedarse. Las nuevas generaciones no rechazan la industria. Rechazan entornos sin desarrollo, liderazgo ni proyección. El talento no se retiene con beneficios, se sostiene con experiencia, crecimiento y liderazgo, y cuando ese sistema falla, se traduce directamente en rotación, caída de productividad y sobrecostos operativos.
PLUS: En contextos operativos y de alta presión, ¿qué factores sostienen realmente el compromiso de los equipos más allá de la motivación circunstancial?
Clarisa Rodas: En la industria, el compromiso no se construye con motivación, se construye con condiciones reales. En entornos exigentes, lo que sostiene a los equipos no es lo que se dice, sino lo que se vive en el día a día: claridad en los objetivos, liderazgo consistente, reconocimiento del esfuerzo y condiciones de trabajo que permitan cumplir sin desgaste permanente. Cuando esas bases están, el compromiso aparece como consecuencia, no como objetivo. El compromiso no se gestiona directamente; es el resultado de un sistema que funciona.
PLUS: ¿Qué rol cumplen los líderes de planta y los mandos medios en la sostenibilidad del clima, la ejecución y el desarrollo del talento?
Clarisa Rodas: En la industria, los líderes de planta no solo gestionan equipos: sostienen la operación, traducen las decisiones estratégicas y marcan la experiencia diaria de las personas. De ellos dependen la ejecución, el clima y, en gran medida, la permanencia del talento. Fortalecer ese nivel no es una iniciativa de desarrollo, es una prioridad de negocio. No hay cultura ni estrategia que sobreviva si los mandos medios no están preparados para sostenerla.
PLUS: Con el avance de la automatización y la digitalización, ¿cómo cambia la forma de gestionar personas en entornos industriales?
Clarisa Rodas: Hoy entramos en una lógica donde la inteligencia humana y la tecnología conviven de forma permanente. Eso exige colaboradores más adaptables y líderes capaces de gestionar en contextos donde el cambio es constante. En la industria, esto no simplifica la gestión: la vuelve más exigente.
A mayor tecnología, menor margen de error y mayor necesidad de criterio, aprendizaje y liderazgo en tiempo real. El desafío ya no es incorporar tecnología, es desarrollar la capacidad humana para trabajar en un cambio que ya no se puede controlar.
PLUS: ¿Qué capacidades organizacionales necesita fortalecer hoy una empresa industrial para seguir siendo competitiva en los próximos años?
Clarisa Rodas: La competitividad ya no depende solo de lo que la empresa sabe hacer, sino de qué tan rápido puede adaptarse a lo que cambia. La industria necesita fortalecer tres capacidades críticas: liderazgo en entornos cambiantes y de alta exigencia, aprendizaje continuo y la capacidad de integrar la inteligencia humana con la tecnología en la operación diaria.
Además de nuevas herramientas; se requiere desarrollar criterio, adaptación y toma de decisiones en entornos de cambio permanente. La ventaja no va a estar en quién tiene más tecnología, sino en quién sabe trabajar mejor con ella.
PLUS: ¿Cómo puede la industria equilibrar la presión por productividad con la necesidad de cuidar la sostenibilidad de sus equipos?
Clarisa Rodas: En la industria, lo importante no es solo lograr resultados, es poder sostenerlos. Cuando la operación está desordenada, los equipos se desgastan. Cuando está bien diseñada, los resultados se sostienen. Cuando el trabajo está bien organizado, la productividad se da de forma natural.
PLUS: Si hoy una empresa industrial tuviera que definir tres prioridades críticas en gestión del talento para 2026, ¿cuáles deberían ser y por qué?
Clarisa Rodas: Primero, desarrollar talento interno. El mercado no alcanza. Si no lo formás adentro, no lo vas a tener. Segundo, fortalecer a los mandos medios. Ahí se define si la operación funciona o no. Sin ese nivel sólido, nada se sostiene. Tercero, aprender a trabajar mejor con la tecnología. No es tener herramientas, es saber usarlas con criterio en la operación.
En Paraguay, estas tres variables van a definir qué empresas crecen y cuáles se quedan atrás. Las empresas que hagan bien estas tres cosas van a poder sostener resultados. Las que no, van a depender de factores que no controlan.
Perfil – Clarisa Rodas
Gerente de personas en CIE SA. Es licenciada en psicología y posee un posgrado en gestión estratégica de recursos humanos. Cuenta con más de 15 años de experiencia en el área, ocupando posiciones de liderazgo en organizaciones del sector industrial. Desde su rol actual, impulsa la evolución de RH como un socio clave del negocio, con foco en el desarrollo del talento interno, el fortalecimiento del liderazgo y la sostenibilidad organizacional.
A lo largo de su trayectoria, ha liderado procesos de transformación organizacional, diseño de estructuras, implementación de modelos de liderazgo y desarrollo de sistemas de compensación alineados a resultados. Actualmente es miembro de la Junta Directiva de DCH Paraguay, desde donde contribuye activamente a la profesionalización y evolución de la gestión de personas en el país.
