Crédito columna: Mario Contreras, consultor estratégico.
Cada vez que una empresa decide incorporar a un nuevo colaborador, el proceso suele comenzar de la misma manera: se define un cargo, se redacta un perfil, se publica una vacante y comienza la búsqueda.
Sin embargo, pocas veces se formula la pregunta más importante:
¿Qué problema queremos resolver?
Puede parecer una diferencia sutil, pero esa pregunta suele marcar la diferencia entre una contratación exitosa y una decisión que, meses después, termina generando frustración tanto para la organización como para el profesional contratado.
Con frecuencia, las empresas buscan un gerente comercial cuando el verdadero problema está en sus procesos. O incorporan un jefe de operaciones cuando la causa de las ineficiencias es la falta de coordinación entre áreas. También invierten en tecnología esperando resultados distintos, cuando el obstáculo real está en la forma en que se ejecuta el trabajo.
En todos esos casos, el error no está en las personas.
El error está en el diagnóstico.
Durante un proyecto de mejora operacional en una planta industrial en Suecia, la organización buscaba aumentar la productividad de una de sus líneas de producción. La solución que muchos imaginaban era exigir mayor velocidad o incorporar más recursos.
Sin embargo, al observar el trabajo diario, descubrí un problema distinto.
Los operarios no tenían un problema de compromiso ni de capacidad. El verdadero desafío era la forma en que se realizaba la inducción y la transferencia del conocimiento. Se asumía que todas las personas aprendían al mismo ritmo y de la misma manera. Quienes comprendían rápidamente avanzaban sin dificultades; quienes necesitaban más acompañamiento terminaban retrasando la línea, repitiendo tareas o cometiendo errores que podían evitarse.
La organización no necesitaba contratar más personas.
Necesitaba preparar mejor a las que ya tenía.
Al fortalecer la capacitación práctica, estandarizar el trabajo y acompañar el proceso de aprendizaje, la productividad de la línea aumentó aproximadamente un 30 %, sin incorporar personal adicional.
La solución no estuvo en sumar recursos.
Estuvo en comprender correctamente el problema.
Esa experiencia reforzó una convicción que he confirmado en distintos sectores y organizaciones: cuando el diagnóstico es incorrecto, incluso una excelente contratación puede terminar fracasando.
Las organizaciones más efectivas no comienzan preguntándose a quién contratar.
Comienzan preguntándose qué necesitan resolver.
Solo después de responder esa pregunta definen qué capacidades requieren incorporar.
Ese cambio de enfoque transforma completamente el proceso de selección. El cargo deja de ser el punto de partida y pasa a ser la consecuencia de un análisis estratégico.
En un entorno donde las empresas deben adaptarse con rapidez y utilizar mejor sus recursos, contratar ya no debería ser un proceso administrativo. Debería ser una decisión estratégica basada en comprender el problema antes de buscar a la persona.
Porque, al final, las organizaciones no obtienen mejores resultados por incorporar más talento.
Los obtienen cuando ese talento es elegido para resolver el problema correcto.
