La transformación de los servicios financieros está cambiando también la forma en que los bancos se relacionan con sus clientes. Ya no alcanza con ofrecer productos competitivos, seguridad o una institución financieramente sólida: la rapidez, la facilidad de uso, la atención y la capacidad de resolver necesidades concretas empiezan a pesar cada vez más en la decisión de permanecer o cambiar de entidad.
Ese fue uno de los principales ejes planteados por Roberto Artavia, presidente del consejo directivo de INCAE Business School y titular de Artavia Consultoría Internacional, durante la charla “Innovación en el customer journey y customer experience en la banca y los servicios financieros”, desarrollada en el marco del encuentro del sector financiero, Segunda Convención Bancaria Paraguay 2026. Con una mirada puesta en la evolución del consumidor y el avance tecnológico, Artavia sostuvo que la banca debe pasar de prestar servicios comunes a construir experiencias extraordinarias.
En la foto: Roberto Artavia, titular de Artavia Consultoría Internacional
Para el especialista, el customer journey comprende la secuencia de interacciones que atraviesa una persona para acceder a un producto o servicio, mientras que el customer experience abarca las percepciones, emociones, pensamientos y recuerdos que se generan durante ese recorrido. La diferencia no es menor: una operación puede estar correctamente ejecutada desde el punto de vista técnico y, aun así, dejar una experiencia negativa.
“Cuando estamos hablando de automatización, robótica, inteligencia artificial, agentes, hay que tener muy buen tino de cuándo es que los vamos a usar y cuándo no”, advirtió Artavia, al referirse a uno de los desafíos que enfrenta la banca en su proceso de digitalización. La tecnología, según explicó, no necesariamente mejora una experiencia por el solo hecho de estar presente. Si el cliente debe atravesar procesos repetitivos, respuestas automatizadas o canales que no resuelven su problema, la innovación puede terminar generando el efecto contrario.
El cliente ganó poder
Uno de los cambios estructurales que destacó Artavia es el mayor poder de elección de los consumidores. Durante años, la relación bancaria estuvo marcada por una oferta limitada y una fuerte dependencia de las sucursales. Hoy, las plataformas digitales ampliaron las alternativas y permiten comparar, contratar y utilizar servicios financieros desde prácticamente cualquier lugar.
En ese escenario, las entidades ya no pueden asumir que la confianza en una institución será suficiente para retener al cliente. Artavia planteó que la solidez financiera continúa siendo necesaria, pero dejó de ser un elemento suficiente para sostener una relación de largo plazo.
La experiencia, además, no puede diseñarse de la misma manera para todos. El especialista insistió en la necesidad de trabajar con distintas customer personas: una gran corporación, una pequeña empresa, una persona física o una organización tienen necesidades, prioridades y criterios de decisión diferentes. Aplicar un mismo proceso a todos puede llevar a que algunos clientes reciban una experiencia adecuada y otros terminen frustrados.
La discusión también pasa por una pregunta más profunda: ¿qué está comprando realmente el cliente? Para Artavia, la respuesta no siempre es simplemente dinero, crédito, una cuenta o una tarjeta. En determinados casos, lo que busca es asesoramiento, atención, explicación, acompañamiento, ahorro de tiempo o mayor control sobre sus finanzas.
En ese punto introdujo el concepto de “Job to be Done”, desarrollado por el fallecido profesor de Harvard Clayton Christensen, como una herramienta para comprender qué tarea concreta busca resolver cada cliente. La propuesta implica definir con precisión qué valor se quiere entregar a cada segmento y qué elementos adicionales pueden hacer que la solución sea realmente relevante.
Un ejemplo utilizado durante la exposición fue el de los procesos presenciales que, aunque responden a exigencias de control y gestión de riesgos, pueden convertirse en una experiencia desgastante para el usuario. Filas, turnos, múltiples pasos y procedimientos excesivamente largos pueden tener sentido desde la lógica interna de la organización, pero no necesariamente desde la perspectiva de quien necesita resolver una operación.
Para el especialista, allí aparece uno de los grandes desafíos de la banca: equilibrar regulación, control, prevención de riesgos y rentabilidad con una experiencia que también esté diseñada alrededor del cliente.
Revolut y Nubank como casos de referencia
Artavia llevó el análisis a dos modelos que, a su criterio, muestran cómo una propuesta de valor clara puede transformar la relación entre las personas y los servicios financieros: Revolut y Nubank.
El caso de Revolut surgió, según relató, a partir de una experiencia familiar. Su hijo, radicado en Inglaterra para realizar un doctorado, enfrentaba dificultades para acceder a servicios financieros debido a que no contaba con un historial financiero local. La alternativa apareció en Revolut y, en cuestión de horas, pudo disponer de una cuenta y una tarjeta de débito.
Más allá de la anécdota, Artavia utilizó el caso para mostrar cómo una plataforma puede identificar una necesidad específica —en este caso, la de consumidores con movilidad internacional— y construir un recorrido orientado a resolverla con rapidez.
Nubank representa, en su análisis, otra aproximación: atender a consumidores que históricamente quedaron fuera o tuvieron un acceso limitado a la banca tradicional. Su propuesta, explicó, apunta a reducir la complejidad y devolver al usuario mayor control sobre sus finanzas.
El contraste entre ambos modelos deja una conclusión aplicable al sistema financiero: la innovación no consiste únicamente en digitalizar procesos existentes, sino en replantear el recorrido completo del cliente y preguntarse qué obstáculos pueden eliminarse.
La oportunidad detrás de la experiencia
Para Artavia, la transformación del customer journey también abre una oportunidad comercial. Una experiencia satisfactoria puede traducirse en mayor recurrencia y lealtad, pero para llegar a ese punto las instituciones necesitan conocer qué espera cada segmento, identificar los momentos críticos de la relación y medir qué valor recibe efectivamente el cliente.
En un mercado donde las alternativas financieras se multiplican y las nuevas plataformas reducen las barreras de entrada, la competencia comienza a trasladarse desde el producto hacia la experiencia. La diferencia puede estar en cuánto demora una operación, cuántos pasos requiere, qué tan fácil resulta comprender una propuesta o qué tan rápido una entidad logra resolver un problema.
La advertencia de fondo para la banca es que la tecnología por sí sola no sustituye al diseño de una buena experiencia. Automatizar un proceso ineficiente simplemente permite ejecutarlo más rápido. El desafío, en cambio, consiste en entender al cliente, eliminar fricciones y utilizar la tecnología allí donde realmente agrega valor.
