En la foto: Javier Fernández, gerente de Servicios Compartidos y RRHH Corporativo del Grupo DYPSA
Hablar de gestión del cambio es también hablar de liderazgo, confianza, bienestar y del rol estratégico que hoy tiene Recursos Humanos. En ese contexto conversamos con Javier Fernández, gerente de Servicios Compartidos y RRHH Corporativo del Grupo DYPSA (El Mejor / Pausa / Gentis / Solvex), en una nueva serie de notas en alianza con los miembros de DCH Paraguay, (Organización Internacional de Directores de Capital Humano con sede en España).
Nuevas tecnologías, inteligencia artificial, cambios culturales, nuevas formas de trabajo y una creciente necesidad de adaptación son las grandes transformaciones que aparecen en las organizaciones. Pero detrás de cada transformación hay personas que deben comprender, aceptar, aprender y, muchas veces, volver a empezar.
En esta entrevista conversamos sobre cómo acompañar a las personas en contextos de incertidumbre y cómo construir organizaciones capaces no solo de cambiar, sino de adaptarse sin perder de vista a quienes hacen posible ese cambio.
PLUS: Durante años hablamos de Change Management. Hoy las organizaciones viven cambios prácticamente permanentes. ¿Crees que HR debería dejar de pensar el cambio como un proyecto puntual y empezar a desarrollar una cultura de adaptabilidad permanente?
Javier Fernández: Hay una frase que resume lo que vi en todos los procesos que me tocó liderar: las organizaciones no cambian cuando quieren, cambian cuando el costo de no cambiar se vuelve mayor que el costo del conflicto. Mientras ese cálculo no se invierte, el cambio se posterga. Por eso muchas transformaciones llegan tarde y en condiciones peores que las necesarias.
En mi experiencia, cuando terminás por ejemplo una migración tecnológica el sistema queda funcionando en unos meses, pero la forma de trabajar de las personas tarda mucho más, y para cuando empieza a estabilizarse, ya arrancó la siguiente iniciativa. Si HR solo aparece cuando hay un proyecto grande, siempre va a llegar tarde.
Una cultura de adaptabilidad sirve justamente para no depender de la crisis. Eso no elimina la gestión por proyectos: una escisión, una migración de sistema o una centralización siguen teniendo inicio y cierre. Lo que no puede tratarse como proyecto es la capacidad de la organización para absorber esos cambios uno detrás de otro. Y esa capacidad, se construye con equipos que están acostumbrados a que les expliquen el porqué de las decisiones, con líderes que ya tienen conversaciones difíciles de forma habitual, con estructuras que no dependen de una sola persona. Cuando eso existe, el cambio siguiente cuesta menos. Cuando no existe, cada cambio se vive como una amenaza nueva.
PLUS: ¿Estamos preparando a las organizaciones para gestionar mejor el cambio… o estamos preparando a las personas para vivir mejor en un mundo que ya no va a dejar de cambiar?
Javier Fernández: Hoy invertimos mucho más en lo primero. Compramos metodología, armamos comités, hacemos planes de comunicación que está bien, pero las organizaciones no se adaptan, se adaptan las personas que las integran. Si cada una de esas personas está agotada, la mejor metodología no alcanza. Prepararlas es otra cosa, y es más incómodo.
El cambio organizacional no es lineal: es un proceso emocional que atraviesa incertidumbre, negación, enojo, negociación, tristeza, aceptación y recién al final el compromiso. Es la curva que la psiquiatra Elisabeth Kübler-Ross describió en los años sesenta estudiando el duelo desde la tanatología, y al trabajo se traslada con una precisión incómoda, porque todo cambio implica perder algo: una rutina, un rol, un jefe, un lugar conocido.
Preparar a las personas significa reconocer esa curva en lugar de pelearse con ella. Nadie pasa de la incertidumbre al compromiso porque se lo pidan en una reunión. Y significa también ser honestos con un mensaje que no queremos dar: esto no se va a calmar, no hay una meseta esperando del otro lado del proyecto. Cuando eso se dice con claridad, la gente deja de esperar que la situación vuelva a la normalidad y empieza a preguntarse qué necesita para funcionar bien en este contexto.
PLUS: Las transformaciones suelen medirse en términos de resultados, productividad o ROI. ¿Estamos midiendo suficientemente qué le pasa a las personas durante el cambio: ansiedad, cansancio, pérdida de sentido, motivación o compromiso?
Javier Fernández: No, y además medimos tarde. Los indicadores que solemos mirar (rotación, clima, desvinculaciones, etc.) son de retaguardia. Cuando aparecen en el tablero, el daño ya está hecho hace meses.
Por ejemplo, analizando el ausentismo de una de las empresas dentro de un período de 3 años, encontré que las ausencias no justificadas representaban más del 47% del total y que la tendencia había crecido casi 50% de un año al otro. Ese número no es un problema de disciplina; es gente que está diciendo algo sin decirlo. El ausentismo es una forma silenciosa de renuncia, y es un indicador temprano si uno lo mira con esa lente y no solo como un costo.
Después están las señales que no se ven en ningún tablero, pero se leen igual: cómo cambia la calidad de las conversaciones internas, cuánta gente habla en las reuniones, cuántas consultas le llegan al líder. Eso no lo captura una encuesta anual, lo capturan los mandos medios y por eso hay que preguntarles sistemáticamente, no de casualidad.
PLUS: ¿Cómo puede HR detectar cuándo una organización está llegando al límite de su capacidad de absorción del cambio? ¿Qué señales deberían preocuparnos antes de que aparezca el burnout o la desconexión?
Javier Fernández: Hay un ejercicio simple que recomiendo: contar cuántas iniciativas están tocando simultáneamente al mismo equipo. No cuántos proyectos tiene la empresa, sino cuántos caen sobre las mismas veinte personas. Casi siempre el número sorprende, y casi siempre es más alto de lo que la dirección cree.
Después están otras señales que aprendí a mirarlas después de equivocarme. Durante mucho tiempo me concentré en quienes hablaban, y los que callaban eran los más peligrosos: la resistencia pasiva es más letal que la activa, porque no se discute, se deja morir. Cuando la gente deja de objetar y solo asiente, no es que está alineada, sino dejó de invertir energía. Otra señal muy clara es el líder que repite el mensaje corporativo sin poder explicarlo con sus propias palabras: si el mando medio no lo entendió, no lo va a poder sostener.
Otro punto también es mirar el cementerio de proyectos. Si en la organización hay varias iniciativas anunciadas con bombos que nunca se cerraron formalmente, la siguiente ya nace con desventaja. Nadie se compromete con algo que probablemente se abandone.
PLUS: En contextos de transformación, ¿qué debería hacer diferente un líder? ¿Necesitamos líderes que “comuniquen el cambio” o líderes capaces de generar seguridad, confianza y sentido mientras las personas atraviesan la incertidumbre?
Javier Fernández: Comunicar es el piso, no el techo, y comunicar mal es peor que no comunicar. Un líder que solo transmite el mensaje que le bajaron cumple una función de “altoparlante” y las personas lo detectan enseguida.
Un líder de cambio tiene que hacer tres cosas: explicar porqué hasta el cansancio, mucho después de que a él ya le resulte obvio. Escuchar más de lo que defiende, porque la resistencia contiene información valiosa sobre lo que no está funcionando. Y sobre todo cuidar su propia estabilidad emocional, porque quien no está estable no puede estabilizar a nadie. A eso agrego algo que aprendí en los procesos de transformación: no todos lo van a querer, y está bien. El trabajo no es ser querido, es conducir el cambio que la organización necesita. Eso es lo que genera seguridad y sentido, no la promesa de que todo va a salir bien, sino la certeza de que hay alguien sosteniendo el proceso y diciendo la verdad sobre lo que sabe y sobre lo que todavía no.
PLUS: La inteligencia artificial está modificando roles, procesos y competencias. ¿El principal desafío de HR frente a la IA es tecnológico o es emocional y cultural?
Javier Fernández: Es emocional, cultural y también político, con bastante diferencia sobre lo tecnológico. Las herramientas son cada vez más intuitivas y accesibles, la curva de aprendizaje es corta. Lo que frena el proceso no es la herramienta, es el miedo a quedar de más. Casi nadie lo dice en voz alta, pero está ahí.
Y hay una dimensión que se discute poco: la IA redistribuye influencia. Cuando la información deja de estar concentrada en quien la producía manualmente, se mueven territorios de poder, igual que en cualquier centralización. Por eso no alcanza con un comunicado que diga «la IA viene a potenciarte, no a reemplazarte», esta frase repetida sin evidencia, genera el efecto contrario. Se resuelve siendo específico: qué tareas concretas van a cambiar, qué se espera de cada rol dentro de seis meses, y qué va a pasar con las posiciones cuyo contenido se reduzca. Si la empresa no tiene esa respuesta todavía, conviene decir que no la tiene antes de que la construya el rumor.
Hay un punto adicional que nos toca de cerca. HR difícilmente pueda acompañar esta transformación si no la vive primero puertas adentro. Cuando el área usa estas herramientas en su propio trabajo, en análisis de datos, en procesos de selección, nomina, en gestión documental, el discurso deja de ser teórico y gana una credibilidad que ningún taller te da.
PLUS: ¿Cuál debería ser la responsabilidad de HR: capacitar para el puesto actual o desarrollar la empleabilidad futura de las personas?
Javier Fernández: El foco estratégico tiene que estar en la empleabilidad futura. Capacitar solo para el puesto actual es entrenar a la gente para un escenario que quizás ya no va a existir de acá a tres años. Esto exige un cambio de lógica: dejar de pensar en puestos y empezar a pensar en capacidades.
Durante la pandemia comprimimos años de cambio en pocos meses, y las personas que mejor respondieron no fueron las que dominaban la herramienta nueva, sino las que ya habían aprendido a aprender y eso es exactamente lo que hay que desarrollar. En un mapeo de desempeño y potencial que hice sobre un equipo de alrededor de treinta personas, lo más útil no fue la foto de quién rindió bien, sino identificar quiénes tenían capacidad de moverse a roles que todavía no existían formalmente. Existe una objeción tipica de que si uno desarrolla empleabilidad, la gente “se va a ir” y yo creo lo contrario, las personas valiosas se van igual cuando sienten que se están estancando.
PLUS: ¿Se puede gestionar exitosamente un proceso de transformación si las personas no confían en quienes lo están liderando? ¿Cómo construye HR confianza cuando existen rumores, incertidumbre o temor a perder el puesto?
Javier Fernández: No, no se puede. Se puede imponer un cambio, que es muy distinto. Se logra el cumplimiento formal y se pierde todo lo demás: la iniciativa, la información que la gente tiene y no comparte, y la disposición a poner algo extra cuando hace falta. La confianza en quien conduce el proceso no se construye durante la transformación, se cobra durante la transformación.
HR casi nunca es el dueño del mensaje y en mi experiencia el error más frecuente es creer que la confianza se construye comunicando mejor. Lo que HR sí puede hacer es trabajar sobre las condiciones que la producen, ponerle ritmo a la información, con un responsable y una frecuencia definidos, y comunicar incluso cuando no hay novedades, porque el rumor ocupa el espacio que deja el silencio. Debe preparar a los líderes de línea para que den las malas noticias de frente y de primera mano, en lugar de tercerizarlas en el área asi como garantizar que las reglas se apliquen igual para todos, sobre todo en las salidas: los que se quedan están mirando, y esa es la única evidencia real que tienen sobre cómo los va a tratar la empresa si algún día les toca. A eso se suma cuidar la propia credibilidad, que se pierde el día que HR afirma algo que después no se sostiene.
PLUS: Estamos acostumbrados a hablar de Employee Experience. ¿Cómo debería cambiar esa experiencia cuando una persona atraviesa simultáneamente cambios de tecnología, procesos, estructura, liderazgo y competencias?
Javier Fernández: La Employee Experience clásica está diseñada sobre el ciclo de vida del colaborador, con momentos bastante estables: ingreso, desarrollo y salida. Cuando alguien cambia de jefe, de sistema, de proceso y de expectativas en el mismo trimestre, esos momentos dejan de ser el eje.
A eso podemos llamarlo “experiencia adaptativa”, que se diseña alrededor de las transiciones y no de las etapas. Eso implica primero secuenciar, espaciando por ejemplo dos cambios grandes en lugar de superponerlos, aunque el cronograma del proyecto diga otra cosa. Segundo, dar tiempo de recuperación entre una cosa y la otra, porque nadie atraviesa dos curvas emocionales en paralelo sin costo y la capacidad de absorción no es infinita. Tercero, involucrar a la gente en el diseño de lo que le va a afectar, aunque el margen de decisión sea acotado. Participar en algo, incluso en algo chico, cambia por completo la vivencia de un proceso.
Y hay una dimensión que ninguna de las tres resuelve por sí sola: la identidad. Me tocó trabajar en procesos de escisión, que dividió a una empresa en tres o mas entidades, y lo más difícil no fue dividir los balances ni los recursos, fue dividir pertenencias y reconstruir identidades. Cuidar eso también es parte de la experiencia adaptativa.
PLUS: Si tuvieras que darle un solo consejo a un Director de HR que mañana debe liderar una transformación profunda, ¿qué le dirías que no haga y qué le recomendarías que haga diferente?
Javier Fernández: Le diría que no haga dos cosas. Primero, no trabajar únicamente con el organigrama oficial. El poder real está en las conversaciones de pasillo y en grupos que no aparecen en ninguna estructura formal. En mi experiencia, mientras yo alineaba a los que figuraban en el cuadro, la discusión que definía el resultado ocurría en otro lado. Segundo, prometer estabilidad ni decir que «esto no va a afectar a nadie» si no puede garantizarlo. Esa frase, cuando después no se sostiene, cuesta años de credibilidad. Tampoco tomaría la resistencia como algo personal, porque casi nunca lo es. Es una respuesta natural a un cambio de estructura y de poder, y leerla en clave personal lleva a decisiones equivocadas.
Lo que recomendaría es empezar al revés de lo habitual. Antes de anunciar todo lo que va a cambiar, definir explícitamente qué no va a cambiar: los valores, ciertas reglas de juego, determinadas prácticas, etc. Las personas necesitan anclajes para poder soltar el resto, y casi nunca se los damos porque estamos concentrados en lo nuevo. Y recién después salir a construir la transformación con los mandos medios y con los líderes informales, buscando victorias tempranas y visibles antes de pedir el compromiso con el proceso completo. La transformación no se juega en la reunión de directorio, se juega en ese pasillo. Al final, el cambio no destruye organizaciones. La mala gestión emocional del cambio, sí.
Perfil del entrevistado
Licenciado en administración de empresas y máster en administración de empresas (MBA) por la Universidad Católica «Nuestra Señora de la Asunción», con diplomados en Gestión Estratégica de Recursos Humanos, Comunicación Organizacional responsable y SYSO. Cuenta con 15 años de experiencia liderando áreas de Recursos Humanos y servicios corporativos en empresas comerciales y de servicios. Actualmente es Gerente de Servicios Compartidos y RRHH Corporativo del Grupo DYPSA, donde lidera los servicios transversales y la estrategia corporativa de RRHH para El Mejor, PAUSA, Gentis, Solvex, entre otras.
Ingresó al grupo en 2019 como gerente de Recursos Humanos, Talento y RSE de EL MEJOR S.R.L., posición desde la que condujo procesos de cambio vinculados a la incorporación tecnológica y la profesionalización de estructuras, e impulsó las certificaciones que posicionaron a la empresa como referente en sostenibilidad y cultura de seguridad. Antes de sumarse al grupo desarrolló su carrera en Grupo Prosegur Paraguay, en posiciones de Recursos Humanos y de operaciones trasversales.
