Crédito columna: Mario Contreras, consultor estratégico.
Buscan nuevas tecnologías, incorporan inteligencia artificial, rediseñan procesos y necesitan personas capaces de desenvolverse en escenarios cada vez más cambiantes.
Sin embargo, hay un activo del que se habla bastante menos: la experiencia acumulada.
Y no me refiero simplemente a los años trabajados. La antigüedad, por sí sola, no garantiza conocimiento ni capacidad de adaptación. Me refiero a algo que se construye con el tiempo: haber enfrentado suficientes situaciones como para reconocer ciertos patrones, anticipar problemas y distinguir entre aquello que parece urgente y aquello que realmente importa.
En gestión, esa capacidad puede tener un valor considerable.
Muchos problemas empresariales parecen nuevos porque ocurren en contextos nuevos. Cambian las tecnologías, los canales, los clientes y las herramientas. Pero algunos desafíos se repiten: proyectos que comienzan sin objetivos suficientemente claros, áreas que trabajan con prioridades diferentes, inversiones que no producen los resultados esperados, procesos que se vuelven cada vez más complejos o decisiones que se postergan hasta que el problema se transforma en una urgencia.
La experiencia no entrega automáticamente la respuesta. Pero muchas veces ayuda a formular antes la pregunta correcta.
Con los años, después de participar en proyectos, cambios organizacionales, implementaciones y también situaciones que no resultaron como se esperaba, se desarrolla algo difícil de representar en un currículum: criterio.
Ese criterio permite mirar un problema desde distintos ángulos, relacionar información que inicialmente parece desconectada y anticipar algunas consecuencias antes de tomar una decisión. También permite entender algo que en la práctica ocurre con frecuencia: una buena solución técnica puede fracasar si la organización no está preparada para implementarla.
Existe, sin embargo, una asociación que creo que vale la pena revisar: pensar que experiencia y capacidad de adaptación son conceptos opuestos.
Una trayectoria profesional extensa puede demostrar precisamente lo contrario.
Basta mirar cuánto ha cambiado la gestión empresarial durante las últimas décadas. Pasamos de numerosos procesos manuales a sistemas integrados, CRM, analítica, automatización y ahora inteligencia artificial. Cambió la relación con los clientes, cambió la manera de dirigir equipos y cambió incluso nuestra forma cotidiana de trabajar.
Quienes han recorrido profesionalmente esas transformaciones han tenido que aprender, adaptarse y, muchas veces, dejar atrás formas de trabajar que durante años habían dado buenos resultados.
Por eso, a mi juicio, el problema no es tener mucha o poca experiencia. El problema aparece cuando dejamos de aprender.
También creo que las organizaciones no deberían plantear esta discusión como una elección entre generaciones.
Los profesionales más jóvenes pueden aportar conocimientos recientes, perspectivas diferentes y una relación muy natural con nuevas tecnologías. Quienes acumulan una trayectoria mayor pueden aportar contexto, criterio y aprendizajes construidos después de haber tomado muchas decisiones, incluidas aquellas que no funcionaron.
La oportunidad está precisamente en combinar ambas capacidades.
Cuando eso ocurre, se produce algo especialmente valioso para una organización: transferencia de conocimiento. Se acortan curvas de aprendizaje, se fortalecen los equipos y se evita que cada generación tenga que descubrir nuevamente problemas que otros ya enfrentaron.
En momentos de transformación acelerada, quizás las empresas deberían preguntarse no solamente qué capacidades necesitan incorporar, sino también cuáles pueden estar dejando fuera.
Porque al final una organización no contrata años.
Contrata capacidad para entender problemas, tomar decisiones, adaptarse, ejecutar y generar resultados.
Y cuando la experiencia mantiene intacta la capacidad de aprender, sigue teniendo mucho valor.
