Crédito columna: Rocío Pont, máster en Comunicación Corporativa.
En los noventa, Elizabeth Newton hizo un experimento en Stanford: una persona percutía una música conocida sobre una mesa, y la otra tenía que adivinar cuál era.
Los que percutían estimaron que el 50% iba a acertar. El resultado real fue 2,5%.
La razón: quienes percutían escuchaban la melodía en su cabeza mientras lo hacían. Y asumían, sin querer, que el otro escuchaba lo mismo. Pero del otro lado solo llegaban golpes aislados.
Es uno de los patrones más frecuentes que veo en ejecutivos con años de trayectoria a la hora de comunicar. Se llama la maldición del conocimiento. Y se vive más de lo que se reconoce en presentaciones y en reuniones donde se toman decisiones.
Hay un punto en la trayectoria de cualquier experto en el que algo cambia. Lo complejo deja de percibirse como complejo. Y desde ese lugar, sin darse cuenta, el experto empieza a comunicarse con personas que están donde él estaba diez años atrás, sin recordar qué se sentía no saber lo que hoy sabe.
El ejecutivo que lleva quince años en finanzas presenta proyecciones que para él son clarísimas. El gerente de tecnología usa términos que en su rubro son del día a día, pero para el cliente o el líder de otra área son ruido. Saben mucho, pero prepararon la conversación para sí mismos. El patrón es ese: asumir que quien escucha parte del mismo lugar.
Y desde ahí, se planifican las reuniones o presentaciones respondiendo a preguntas como: ¿qué información tengo que dar? ¿Qué argumentos necesito cubrir?
En vez de responder lo que el otro necesita: ¿qué sabe esta persona hoy sobre el tema? ¿Qué le preocupa? ¿Qué necesita entender para poder decidir?
La diferencia parece mínima. Los resultados, no.
Esas preguntas son difíciles porque obligan a salir del propio marco antes de entrar a la conversación, a pensar desde el otro antes de pensar desde uno. Es estrategia, y requiere un trabajo previo que en el día a día se hace poco.
Quien sí lo hace construye confianza más rápido. Con menos rodeos, menos aclaraciones y menos reuniones para llegar al mismo punto. La información es la misma, pero está organizada desde las necesidades de quien escucha, no desde el conocimiento de quien habla.
El problema no es saber demasiado. Es olvidar, a la hora de comunicar, lo que era no saber.
